本報通訊員 汪云富 記者 孟祥林
3月7日,鞍鋼集團攀鋼攀枝花鋼釩有限公司（簡稱攀鋼釩）板材廠成立，標志著該公司以推行大部制、大廠制改革為核心的深化改革工作正式啟動。為進一步精簡管理機構、優化內部業務流程和工作職能，提升管理和運行效率，激發內生活力與動力，促進人力資源優化配置而啟動的大部制、大廠制職能變革和專業化整合，是攀鋼深入推進專業化整合與管理架構重塑的一個縮影。
近年來，攀鋼深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設的重要論述，認真貫徹國企改革三年行動部署，全面落實鞍鋼集團相關要求，深入推進專業化整合與管理架構重塑，企業治理體系更加完善，改革效能不斷釋放。
補鏈強鏈
產業鏈上下游業務資源整合強力推進
今年1月份、2月份，攀鋼鈦材產量、銷量同比增長90%、35%，鈦特材產量、銷量同比分別增長77.7%、20%，鈦板卷產量、銷量同比分別增長251%、79.5%，鈦金屬主要產品的產銷量明顯提升，整合效果日趨凸顯。通過產業鏈上下游業務資源整合，攀鋼向著“突出實業、聚焦主業”的目標又邁出一大步。
為推動釩鈦產業大發展，奮力打造第三極排頭兵，攀鋼將鈦金屬產業鏈上下游業務資源整合作為2022年改革的重頭戲。
攀鋼在深入剖析制約鈦金屬產業鏈發展堵點、難點的基礎上，立足從鈦原料到鈦及鈦合金高端零部件制造的完整鈦金屬產業鏈，進一步明確鈦產業發展責任體系，充分調動各生產基地協同發展的主動性，增強了產業鏈的控制力和帶動力。而在著力推動延鏈、補鏈、強鏈方面，四川鴻艦公司成為“點睛”之筆。通過多年的改革發展，該公司已實現從傳統的設備備件制造到多元相關產品常態化生產的轉型。為充分發揮其在機械制造領域的優勢，攀鋼將該公司不同主體綜合效益低的機械加工業務進行整合，全面盤活存量資源，促進資源科學有效配置。
集聚規模效應帶來捷報頻傳：四川鴻艦公司成功開發攀西地區首臺全鈦壓力容器，0.1×500毫米寬幅“手撕”鈦箔材軋制技術行業領先……2022年，四川鴻艦公司主營收入由2017年的4.2億元增長到9億元；今年前兩個月，又實現了挑戰目標。這為攀鋼打造基于鈦及鈦合金高端材料的高端零部件制造產業集群奠定了堅實基礎。
統籌優化
資源要素高效集中配置效果顯現
經過供銷兩端及相關各方的共同努力，今年初以來，西部物聯降本增效工作持續推進，完成了進度分解指標。該公司相關負責人說道：“攀鋼高站位謀劃、高效率推進，打出強有力‘組合拳’，優化了西部物聯職責定位，破解了攀鋼物流體制不順、資源分散、機構冗余、管理手段落后等問題，激發了活力動力。”
攀鋼確立西部物聯“企業物流、物流企業”雙重定位，2022年完成了對六大生產基地（攀鋼釩公司，釩鈦股份公司，鈦材公司，礦業公司，西昌鋼釩公司，攀長特公司）生產物流實施跨區域全面整合，對供應、生產、銷售物流實行統一管控，實行“公司直管作業區”短流程管理模式，管理界面更加清晰，為把西部物聯建設成為中國西部最具競爭力的智慧物流企業奠定了堅實基礎。
實行基地一體化管理后，西部物聯對座架車輛實施統一調配、資源共享，實現卷鋼座架循環車壓減900輛，百米座架循環車根據合同和排產情況最低減少至13列，壓減幅度均達45%，有效緩解線路壓力；卷鋼專列往返時間從5天~6天壓縮到3.5天，最快達到50小時，大大縮短了用戶交貨期；通過開展鐵鋼界面聯合保供攻堅，月均鐵水車加蓋率達到99%以上，鐵水罐配罐準點率達到99.44%，較一體化管理前分別提升13%、2.31%，降本增效明顯。2022年，該公司實現量化降本3.8億元。
上述舉措的成功實施，打破半個世紀以來該公司各生產基地、各單位“各自為戰”局面的，還有公務車資源優化整合。
長期以來，攀鋼公務車資源分散在各單位且獨立運營，車輛和人員不能實現區域、單位間協同共享，管理水平參差不齊，車輛運行效率低下。隨著2022年12月30日該公司與最后一家單位簽訂公務車服務保障協議，原有的運行模式已成為歷史。攀鋼將所屬子企業377臺公務車整合至攀鋼綜合服務中心后，從今年1月1日開始已正式實行集中管控、統一管理。在構建全新的“管理+服務”運行模式后，該公司年公務車相關費用將在2021年基礎上壓減21%以上，公務車業務涉及全口徑人員優化大于20%。今年前兩個月，攀鋼已如期實現費用壓減進度目標。
架構重塑
內部管理職能整合提速升級
自全要素托管汽車板剪切配送單元模式實施以來，攀鋼國貿公司充分發揮一體化優勢，汽車板剪切配送單元生產經營不斷取得新突破——2022年，成都零部件公司加工量同比增長13%，利潤同比增長28%；攀中伊紅公司加工量同比增長18.06%，利潤同比增長24.18%。一企一策，讓汽車板剪切配送單元正在持續煥發生機與活力。
為改變汽車板剪切配送單元與營銷系統相對獨立，對營銷系統一體化工作帶來不利影響等情況，攀鋼將西部物聯下屬的兩家汽車板剪切配送公司劃轉至國貿公司，與營銷系統形成方向一致、集中統籌、貼近市場服務戰略直供與重點用戶的工作機制，快速響應市場、提升服務水平。
這只是攀鋼推動內部管理職能整合提速升級的一個方面。近年來，攀鋼在管理架構重塑上下足了功夫。針對星云智聯在原有體制下不能充分發揮攀鋼產業數字化、數字產業化發展主力軍作用的弊端，攀鋼將其調整為直管子企業，并通過托管蓉通微鏈，促進數字產業資源整合及優化配置，充分發揮技術優勢和協同效應，進一步提升了集約化發展能力。
攀鋼剝離財務共享服務中心財務共享業務，整合納入鞍鋼集團統一管控；重構人力資源共享服務模式，實現業務數字化、管理扁平化、服務高效化，有效支撐攀鋼人力資源管理效率和基層單位人力資源服務效率提升，改革效果明顯。
改革激活一池春水，改革激發活力動力。攀鋼深入推進專業化整合與管理架構重塑，有力保障了2022年經營業績跑贏大盤，2023年實現良好開局。
站在新的起點，攀鋼將全面貫徹落實黨的二十大精神，堅持守正創新、立破并舉，推進更深層次改革，打造世界一流的企業治理能力，在奮力打造新鞍鋼高質量發展戰略支撐極的新征程上展現新作為、干出新業績。
《中國冶金報》（2023年03月21日 06版六版）
