本報記者 何濤
上世紀八九十年代，本鋼集團本溪北方機械重汽公司（以下簡稱北重公司）生產的汽車遠近聞名，曾經出口至多個國家，在遼寧本溪人心中頗有地位。面對如今的市場挑戰，如何讓北重公司重現往日輝煌成為了該公司上下亟須破解的一個問題。
事情在今年4月份遇見了轉機。當時，北重公司的新一屆領導班子大刀闊斧，開始創新性地在公司內進行市場化改革。“按照本鋼集團和北鋼公司全面深化三項制度改革工作的總體部署，我們推進的市場化改革，是一項經過深思熟慮且極具戰略眼光的重大舉措。這一改革不僅彰顯了企業對于自身發展路徑的深刻自我審視與革新，更體現出了我們在面對未來市場諸多挑戰時，展現出了積極姿態與堅定決心。”北重公司相關負責人說。
目前，得益于市場化改革，該公司管理層級得到壓縮、組織結構變得高效、崗位用工持續優化、勞動生產率顯著提高，企業活力和內生動力、綜合競爭力顯著增強。
共識：打破“計劃經濟”時代管理模式
今年初，面對快速變化的市場需求，傳統產品與服務的局限性日益凸顯，加之企業內部組織結構和管理模式的落后，讓依靠為鋼鐵企業服務生存的北重公司面臨著前所未有的挑戰。尤其該公司原事業部依然停留在“計劃經濟”時代管理模式，習慣等、靠公司的“喂養”，與行業市場脫節，且存在“大鍋飯”現象，分配和工作量不能精準體現“四到”（干到、算到、給到、得到）、不能準確反映員工的工作量和貢獻，導致員工工作的積極性不高。
內部市場空間收窄活源不足、外部行業競爭加劇、客戶對產品質量精度要求增高、企業包袱沉重、生產裝備落后、固定服務產品占比量低、市場化意識缺乏、技術技能人才結構性短缺、人力資源“冗員”過多……
基于對以上問題的理解，該公司新一屆領導班子達成共識：只有改革，才能打破固有的藩籬，加速企業前行；只有改革，才能走出低谷，提高企業生存能力；只有改革，才能激發新動能，推動該公司高質量轉型發展，提升核心競爭力。
布局：實施以項目部制為載體的市場化改革
通過廣泛的市場調研和企業內部診斷，北重公司確定了實施以項目部制為載體的市場化改革目標導向，借鑒先進經驗，學習成功企業的改革案例，尤其是本鋼集團內部同行業企業的改革經驗。
在改革過程中，北重公司果斷撤銷了作業區級的管理機構，明確了公司對項目部的直接管理，并將原事業部、作業區和分公司等單位重新組建成7個項目部。通過公開競聘和項目部雙向選擇機制，該公司重新梳理各崗位職責，明確考核指標和薪資等級，以此進一步激發企業員工內生動力，優化了人力資源結構。
此外，該公司還對優化出的在籍人員進行崗位流轉，促進了人力資源的合理配置和流動。截至9月末，該公司的市場化退出率達到3.95%，超額完成退出率指標，流轉上崗率達100%，三職群及營銷崗位實現100%競聘。該公司的項目部操作崗位實行雙向選擇，根據項目部崗位需求，讓適合的人做合適的事，通過優中選優充實重點崗位。上述舉措可使該公司剛性支出每月減少22.05萬元，全年減少264.6萬元。
在薪酬分配方面，北重公司依據《薪酬管理辦法》以傾斜生產一線崗位為主，重新確定崗位職級、績效系數，同時將薪酬分配與精準“四到”相融合，要求各單位人員管理按相關考核模式執行，精準“四到”考核評價體系，施行職責量化考核機制，真正激發員工的積極性和創造性。
新生：向更加卓越的層次邁進
北重公司新生的項目部積極開拓新業務，市場的競爭力和盈利能力顯著增強。該公司機加項目部積極參與營口日鋼中板有限公司“厚板廠指岀線出鋼機出料桿”等4個項目競標，最終以合同總額67.5萬元中標，成為項目部闖市場沖鋒的第一槍，為北重公司發展迎難而上邁出了第一步。
在內部管理上，北重公司項目部打造市場化經營模式，重新調整組織架構，細化人員分工，提高了管理效率和服務質量。其中，總裝項目部將各工種重新進行合理組合，打造成員一專多能的團隊，以適應各種產品的多渠道、多模式組織生產。特別是北重公司“超低排”項目制造安裝過程中，在保證生產的前提下，一個班組承接金結項目部的金屬結構件生產任務，打破以往單一組裝生產模式，結合市場用戶需求對產線進行維護等，逐步實現市場化運營。
此外，北重公司項目部采取算賬經營精準“四到”的考核模式，增設成本核算小組，為計劃生產事前算賬提供了人員保障和技術支持，有效對每個計劃項件的成本進行核算，指導生產、掌控關鍵環節，做到低成本、高效率。
“北重公司的市場化改革進程是一場持續不斷的征程，公司堅定不移地深化這一戰略變革，旨在推動企業向更加卓越的層次邁進。通過不斷的體制機制創新與市場策略調整，我們致力于打造出一個更加靈活高效、競爭力顯著增強的企業實體。”該公司相關負責人說。
北重公司的市場化改革不僅提升了企業的整體競爭力，還為本鋼其他多元企業提供了可借鑒的經驗。通過這次改革，北重公司核心競爭力不斷增強，為實現高質量、可持續發展奠定了堅實的基礎。
《中國冶金報》（2024年10月15日 03版三版）
