本報記者 蔡立軍 通訊員 盧小龍
今年7月份和8月份，新天鋼集團鞍鋼天鐵公司（下稱鞍鋼天鐵）逆勢突圍，利潤實現了歷史性突破。這一成績的背后，反映出鞍鋼天鐵混改后，理念轉變、體制機制轉變所帶來的活力。9月下旬，《中國冶金報》記者走進鞍鋼天鐵，探尋該公司盈利實現突破的秘訣。
創新經營，不再干了就賠
“一樣的設備、一樣的人、一樣的產量，為什么之前不掙錢，但現在就掙錢了？我們反思后得出的結論就是經營！”鞍鋼天鐵鍍鋅分廠廠長郭萬平感慨地說，“現在大家干勁足了，多干就代表著公司多掙錢，大伙工資就會跟著漲，職工隊伍也比以前好管理多了。”郭萬平所說的經營，是指供銷兩端的經營策略。在微利狀態下，經營不到位，干得越多可能賠得越多。鞍鋼天鐵的建設定位很高，瞄準高端板材基地的規劃，產線設備采取“點菜制”，配套的都是高端裝備，還引進了先進的生產組織體系。此前，該公司裝備沒問題，生產沒問題，可就是經營沒捋順，干了就賠，越干越賠，管理上本末倒置，降本的壓力都在生產廠，產線的工人出力不討好，都憋了一肚子窩囊氣。而現在，鞍鋼天鐵接訂單，精細到一單一議、一單一算，確保有利潤才接。負責供銷的副總經理白軍明說：“研判有風險，但利潤空間逼著你必須這么做，而且決策還要快、要準，以應對瞬息變化的市場形勢。這也是張銀山帶給我們的最大改變。”
他所說的張銀山是鞍鋼天鐵總經理。擁有20多年經營經驗的張銀山，自去年11月來到鞍鋼天鐵之后，給企業帶來了新氣象。
企業的核心目標就是盈利，本質上要做到低買高賣，鋼鐵行業又是充分競爭行業，如果失去了在市場上的盈利生存能力，任何雄心壯志都不切實際。為了提高利潤，張銀山和班子成員天天研究經營決策。他們先算后干，采取的鎖單采購、低價現采、鎖單銷售、期貨套保、市場開發、品種開發等等創效手段不一而足，沒有一勞永逸的固定打法，一切都靠實時研判、靈活運用，把利潤一點一滴摳出來。
以前“講故事”，現在“講數字”
企業是經濟組織，真實準確的財務數字能反映企業生產、經營等各方面狀態。只有全面準確的財務梳理、財務分析，才能找準企業的問題所在、差距所在，才能明確用力方向。自混改以來，新天鋼集團各單位盈利水平均實現了巨大突破，其中財務分析發揮了重要作用。以前“講故事”，現在“講數字”，是大家混改后的共同感受。
“財務工作主要發揮兩個作用，一方面為經營提供決策依據，另一方面就是摸清家底，掌握每一道生產工藝的工序成本。”鞍鋼天鐵財務副總姚志偉指出，“公司現在每月召開成本分析會，跟上月比、跟同期比、跟行業比，各生產分廠每天都會出成本分析報表，哪里有問題一目了然。”
姚志偉還舉了通過“數字”發現問題的例子。此前，鞍鋼天鐵的基本電費按容量計算，變電站容量為8千伏安，每月用電1400萬千瓦時。而另外一家企業的變電站容量為12.6千伏安，每月用電量則為8000萬千瓦時。按容量計費兩家企業電費相差無幾，但實際用電量天差地別，降本的空間已經被數字“標明”了。此時恰逢新天鋼集團推進電費“容改需”（由按容量計費改為按需求計費）改革，鞍鋼天鐵經過調整，每年可節約電費600多萬元。
在姚志偉看來，這樣的財務分析就像是在給企業體檢。混改之前，作為國有企業，該公司融資較為便利，對財務管理往往缺乏敏感度。混改以后，財務從以前的單純記賬，轉變為指導生產經營、參與決策的“會算賬”，這是企業管理層市場意識的重要轉變。
降本既“抱西瓜”，又“撿芝麻”
“我喜歡跟他們交流，在辦公室人家可能說話比較拘束，但是在現場大家都樂意跟你說一說、聊一聊。”鞍鋼天鐵設備副總劉太江言語間透著樸實和務實勁兒。
“他經常跟我們溝通。”“基本上天天都能看到他在車間。”“他真是一點架子沒有，咱哪想到這是公司領導。”提起劉太江，一線職工都會豎起大拇指，大家紛紛表示。
實體企業，根基在一線。“接地氣”的劉太江來到鞍鋼天鐵后，圍繞降本增效，帶領職工既“抱西瓜”，又“撿芝麻”，非常務實地開展了很多技改項目，使設備管理上的降本效益穩步顯現。
他們堅持從實際效果出發，對產品過度包裝進行整改，實現噸鋼包裝成本下降8元，每年可以節省約1000萬元；對部分進口備品備件進行國產化替代，在保證效果的前提下，有效降低了設備維修費用，比如，用國產油品逐步替代某進口品牌油品，使用效果好，而且每年可節省大概30萬元；對酸軋設備實施技改，將廢邊卷取收集，可供下游客戶拔絲，年創效720余萬元……
休戚與共的命運共同體帶來新活力
鞍鋼天鐵的蛻變是新天鋼混改的一個縮影，以張銀山為代表的德龍派駐人員，給企業帶來了新的經營、管理理念，老員工們也在新的體制機制下，用成績證明，他們一直都是值得倚重的中堅力量和發展基石。
德龍、天鋼、天鐵、冶金“四水匯流”組建新天鋼，從未止于對德龍的簡單復制，也并非一味地否定原來的人和事。文化碰撞是融合的前奏，只有以融合促變革，以變革謀提升，才能孕育勃勃的生機和活力。混改后的新天鋼是休戚與共的命運共同體。
混改以來，新天鋼發生了全方位的變化，全面梳理管理上的精進提升，最核心和根本的就是兩點：一是精準的財務分析制度，用“數字”說話，真正做到了“推沙入海”，感知市場，“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”，有效地指導生產經營。二是形成“以奮斗者為本”的用人環境氛圍，堅持“結果導向”，給權、給錢、給責任，“只為成功想辦法，不為失敗找理由”，真正實現“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”的用人環境，充分激發了活力。
混改之后，天津市委、市政府給予了新天鋼充分的關懷和支持，新天鋼廣大干部職工不負厚望，用一次次刷新歷史的指標紀錄，節節攀升的盈利水平，持續增長的工資收入，不斷突破的生產經營指標體現了新天鋼混改的成效。
《中國冶金報》（2020年10月13日 02版二版）
