董立杰

　　近年來，世界經(jīng)濟(jì)形勢多變，尤其是制造型企業(yè)面臨的市場環(huán)境日漸復(fù)雜，競爭加劇，利潤下滑，有的企業(yè)甚至陷入了生存危機(jī)，這就為企業(yè)尋求降本增效提出了必然要求。眾多企業(yè)為解脫困境，紛紛尋找破解之道。事實(shí)證明，今年，很多實(shí)現(xiàn)盈利的鋼鐵企業(yè)的制勝法寶就是成本控制，而這些企業(yè)的管理運(yùn)營模式與方法逐漸成為了行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿，甚至是模仿對象。但是單純的模仿經(jīng)常會落得一個“形似神不似”或者“四不像”的結(jié)果，費(fèi)時費(fèi)力卻收效甚微。在這種情況下，系統(tǒng)化的“標(biāo)桿學(xué)習(xí)”，即對標(biāo)管理，悄然形成熱潮。

　　據(jù)公開資料顯示，華為、海爾、河鋼邯鋼、Ford（福特）、AT&T（美國電話電報公司）、IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）等全球500強(qiáng)企業(yè)都應(yīng)用過對標(biāo)管理的方法，并都取得了突破性的投資回報。這些企業(yè)能真正理解系統(tǒng)化對標(biāo)管理的方法，并積極持續(xù)地將對標(biāo)管理落地實(shí)施，尋找差距、發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、制訂措施，引入并消化先進(jìn)的管理模式，提高了企業(yè)的核心競爭力。

　　但是，很多企業(yè)也出現(xiàn)了對標(biāo)失敗的情況，形式上風(fēng)風(fēng)火火，結(jié)果上收效甚微。究其原因，這些企業(yè)的對標(biāo)管理僅僅是簡單的競爭性學(xué)習(xí)與模仿性創(chuàng)新，方法不正確，路徑不清晰，沒有系統(tǒng)化的精心策劃。不知道如何做好充分準(zhǔn)備和周密部署，就不可能做到正確對標(biāo)管理。所以，一套體系化的正確的對標(biāo)管理方法成為了很多企業(yè)的核心訴求，而現(xiàn)有公開資料卻不能滿足企業(yè)的對標(biāo)管理工作需要。這就是本文試圖要解決的問題。

　　為何對：

　　所謂對標(biāo)管理，就是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)外的最優(yōu)秀企業(yè)作為標(biāo)桿，從企業(yè)管理和運(yùn)營等多個方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析，制訂改善措施，用他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來改善自身的不足，實(shí)現(xiàn)對優(yōu)秀企業(yè)的趕超，并不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

　　對標(biāo)管理作為提升管理水平最有效的手段之一，多年來一直是全球企業(yè)所推崇的方法。同行業(yè)內(nèi)的佼佼者自有其出色的原因，也自有其突破的路徑，大部分企業(yè)是無法完全靠自身實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化升級改造的。企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)自身的突破，可選的路徑有3個：一是引入職業(yè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部變革；二是引入第三方管理咨詢公司，實(shí)現(xiàn)借腦改造；三是與行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自我提升。第一條路試錯成本較高，且風(fēng)險不可控；第二條路財(cái)務(wù)成本較高，且實(shí)用性和時效性不可控；第三條路成本低，目標(biāo)性強(qiáng)，參照性強(qiáng)，且能快速實(shí)現(xiàn)效能的提升，逐漸成為較多企業(yè)的首選（至少是第一階段改革的首選）。而鋼鐵企業(yè)的情況同樣如此。

　　對標(biāo)管理與流程型組織建設(shè)、生態(tài)圈建設(shè)已經(jīng)成為了21世紀(jì)的三大管理主題，逐漸成為了目前眾多鋼鐵企業(yè)研究的方向。無論是精益管理工作還是智能工廠建設(shè)，亦或是智慧工廠與智能制造的突破，都必須利用正確的管理方法和管理工具才能實(shí)現(xiàn)。

　　和誰對：

　　“好的開始是成功的一半。”對標(biāo)管理最重要的一步就是要明確對標(biāo)對象，選擇正確的標(biāo)桿，也就是如何“立桿”。對于標(biāo)桿的選擇，可以套用一句俗話：“只選對的，不選貴的。”所謂“貴的”，就是盲目選擇最先進(jìn)的標(biāo)桿。太“貴”的標(biāo)桿，往往與企業(yè)自身的實(shí)際情況相去甚遠(yuǎn)，就如鏡花水月、海市蜃樓，可望而不可即，拔苗助長的教訓(xùn)應(yīng)該夠深刻了。所謂“對的”，必須符合3個原則：一是標(biāo)桿的可比性，主要針對指標(biāo)而言，即所選擇的標(biāo)桿與本企業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)需存在相同或者相似的指標(biāo)；二是標(biāo)桿的可學(xué)性，即標(biāo)桿企業(yè)的可比性指標(biāo)要較大程度地優(yōu)于本企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)，這樣才具有學(xué)習(xí)的必要性，同時還需要以企業(yè)自身?xiàng)l件能學(xué)得會，否則等于白學(xué)；三是對標(biāo)后的可用性，主要是針對改善措施，對標(biāo)后的改善措施必須與自身的實(shí)際商業(yè)模式、財(cái)務(wù)狀況、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)、經(jīng)營情況等相符合，不要造成“小馬拉大車”或者“火車?yán)喆钡那闆r。

　　在符合可比性、可學(xué)性和可用性三原則的基礎(chǔ)上，鋼鐵企業(yè)可以從以下3個方面選擇對標(biāo)對象：

　　一是競爭性標(biāo)桿，即選擇現(xiàn)在的直接競爭對手或未來的潛在競爭對手中優(yōu)秀的企業(yè)作為對標(biāo)對象。因?yàn)槎哂兄嗨频漠a(chǎn)品和市場，優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果導(dǎo)向較強(qiáng)，通過對標(biāo)管理可以趕超競爭對手，爭取進(jìn)一步的市場地位；缺點(diǎn)是較難獲得最準(zhǔn)確的信息和最佳的實(shí)際案例，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。另外，還可以通過尋找并分析差異，確定自己的競爭策略，以己之強(qiáng)攻彼之弱，最終在競爭中勝出。

　　二是功能性標(biāo)桿，即選擇行業(yè)內(nèi)不同市場或跨行業(yè)但業(yè)務(wù)邏輯相似的企業(yè)作為對標(biāo)對象。優(yōu)點(diǎn)是因?yàn)殡p方不存在競爭關(guān)系，在交流信息和案例上容易獲得準(zhǔn)確并優(yōu)秀的內(nèi)容；缺點(diǎn)是尋找符合三原則的企業(yè)并不容易，一般做法是局部對標(biāo)，利于操作和實(shí)施。

　　三是內(nèi)部標(biāo)桿，即通過企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行對標(biāo)，或者通過企業(yè)所屬業(yè)務(wù)相同或相似的不同權(quán)屬公司間進(jìn)行對標(biāo)，來尋求各部門、公司的平衡綜合發(fā)展。優(yōu)點(diǎn)是易操作，可用性強(qiáng)；缺點(diǎn)是經(jīng)常無法發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部真正的短板，失去了對標(biāo)的意義。

　　對什么：

　　對標(biāo)管理是一項(xiàng)非常明確的目標(biāo)導(dǎo)向型工作，目標(biāo)就是在某些指標(biāo)上趕超標(biāo)桿企業(yè)。所以在正式開始對標(biāo)工作之前，必須明確2個方面的內(nèi)容：一是對標(biāo)目標(biāo)，二是對標(biāo)內(nèi)容。

　　企業(yè)對標(biāo)管理工作最終指向企業(yè)變革，是變革就要付出代價、面臨阻力。明確對標(biāo)目標(biāo)是將代價和阻力降低到可實(shí)施范圍內(nèi)的最佳方法。明確目標(biāo)的過程就是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略再設(shè)計(jì)的過程，也是企業(yè)進(jìn)行愿景統(tǒng)一和文化統(tǒng)一的過程。對標(biāo)管理導(dǎo)入的時機(jī)取決于企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識的程度，對標(biāo)管理能否成功，取決于企業(yè)內(nèi)部對自身競爭劣勢的認(rèn)識程度和對對標(biāo)管理的信心堅(jiān)定程度，尤其取決于企業(yè)高管實(shí)現(xiàn)目標(biāo)意愿的強(qiáng)烈程度。要選定對標(biāo)目標(biāo)，必須對自身企業(yè)有著充分的認(rèn)識并充分了解標(biāo)桿企業(yè)。

　　選定對標(biāo)目標(biāo)后，可將對標(biāo)目標(biāo)細(xì)分為對標(biāo)指標(biāo)。對標(biāo)指標(biāo)在某些方面是定性指標(biāo)，而更多的則是定量指標(biāo)，方便操作，易于實(shí)施。企業(yè)要緊盯對標(biāo)目標(biāo)、對標(biāo)指標(biāo)、對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，可以采取全面對標(biāo)或局部對標(biāo)的方式，這要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定。鋼鐵企業(yè)對標(biāo)內(nèi)容和對標(biāo)指標(biāo)的設(shè)置可參照以下角度：

　　第一，戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程和管理制度。

　　第二，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。其中又包括盈利能力（噸鋼利潤、噸材利潤等）、資金效率（主營業(yè)務(wù)毛利率、資產(chǎn)負(fù)債率等）、工序成本（鐵前成本、煉鋼成本、軋鋼成本等，再細(xì)分可以有燒結(jié)工序主料消耗、固體燃料、熔劑料消耗、修理費(fèi)、二次能源回收等）、期間費(fèi)用（管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等）和投資成本（每平方米投資額等）。

　　第三，技術(shù)指標(biāo)。其中又包括產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)（品種鋼數(shù)量、產(chǎn)量及品種鋼占比，品種鋼銷售量，市場占有率，新產(chǎn)品開發(fā)及認(rèn)證等），質(zhì)量技術(shù)指標(biāo)（產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品等級率、燒結(jié)礦堿度合格率、轉(zhuǎn)鼓指數(shù)合格率、鐵水內(nèi)控指標(biāo)合格率、鋼水成分命中率、板材一次抽檢合格率、合同兌現(xiàn)率、品位、成材率、金屬收得率等），工序技術(shù)指標(biāo)（煉鐵工序：煉焦煤耗、干熄焦率、燒結(jié)鐵料消耗、休風(fēng)率等，煉鋼工序：鋼鐵料消耗、鐵水消耗、石灰消耗、冶煉周期等，軋鋼工序：氧化燒損率、燃耗、電耗、成材率、熱裝熱送率、軋機(jī)作業(yè)率等）。

　　第四，生產(chǎn)過程指標(biāo)。其中又包括產(chǎn)線效率（產(chǎn)能利用率、噸鋼折舊、固廢利用率等）、工作質(zhì)量合格率（各類安全、生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量事故率等）、運(yùn)輸效率（存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)、廠內(nèi)物流費(fèi)等）。

　　第五，能源環(huán)保指標(biāo)。其中又包括能源效率（工序能耗、綜合能耗等）、能源利用（自發(fā)電比例、水重復(fù)利用率等）、環(huán)保指標(biāo)[廢氣排放指標(biāo)（煙粉塵、SO2濃度）、除塵設(shè)施效率等]。

　　怎么對：

　　對標(biāo)管理的主要工作集中在準(zhǔn)備和實(shí)施上，這牽涉到方方面面的工作計(jì)劃安排，也是體現(xiàn)企業(yè)對標(biāo)工作執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。

　　成立對標(biāo)管理小組。任何專項(xiàng)工作的開展都離不開強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)小組。對標(biāo)管理是一個涉及企業(yè)變革的持續(xù)性過程，需要一個切實(shí)負(fù)責(zé)的管理小組負(fù)責(zé)從準(zhǔn)備到實(shí)施的全部具體事宜，且應(yīng)該由企業(yè)主要高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。同時，該小組還需包括不同部門的核心代表和實(shí)際操作人員，這樣就保證了對標(biāo)工作的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理的閉環(huán)管理和閉環(huán)職責(zé)。

　　制訂對標(biāo)管理方案。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”對標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工作，必須首先制訂一套體系化的管理方案和工作計(jì)劃作為整體工作的指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)。一套完整的對標(biāo)管理方案應(yīng)包含以下4個部分的內(nèi)容：對標(biāo)目的（包括方案背景、待解決問題、項(xiàng)目目標(biāo)、對標(biāo)范圍、小組工作制度等）、對標(biāo)計(jì)劃（包括項(xiàng)目內(nèi)容、資源需求、輸出結(jié)果、實(shí)施進(jìn)度、項(xiàng)目預(yù)算等）、管理體系（包括報告體系、檢查體系、進(jìn)度把控體系等）和變革計(jì)劃（包括利害關(guān)系人及其權(quán)益、溝通計(jì)劃、評估計(jì)劃、調(diào)停計(jì)劃等）。

　　對標(biāo)模式有3種：一是全面對標(biāo)，即從企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面進(jìn)行對標(biāo)，雙方業(yè)務(wù)重合度需非常高；二是局部對標(biāo)，即選擇對標(biāo)企業(yè)優(yōu)于本企業(yè)的某類指標(biāo)進(jìn)行比對，比如僅對標(biāo)軋鋼廠指標(biāo)；三是差異化對標(biāo)，即選擇對標(biāo)企業(yè)的某些不特定指標(biāo)進(jìn)行比對，給本企業(yè)的變革提供某些數(shù)據(jù)參考。

　　確定對標(biāo)對象。前文已經(jīng)提及過相關(guān)內(nèi)容，這里需要補(bǔ)充的一點(diǎn)就是“對標(biāo)四忌”：忌向競爭性對標(biāo)對象索要敏感數(shù)據(jù)，忌不愿與對標(biāo)對象分享信息，忌未經(jīng)許可向第三方分享對標(biāo)對象信息，忌借對標(biāo)對象的數(shù)據(jù)對其進(jìn)行貶低。

　　收集整理對標(biāo)數(shù)據(jù)。一切對標(biāo)活動都基于對標(biāo)對象的情報信息，而競爭情報是高質(zhì)量的核心信息。信息的來源包括實(shí)地考察對接，咨詢對標(biāo)對象的員工、對標(biāo)對象的客戶、第三方管理顧問、情報分析機(jī)構(gòu)，查詢政府信息、商業(yè)及同業(yè)文獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報告等。然后將收集的信息按照其價值流進(jìn)行整理（分類、分級），為后續(xù)的指標(biāo)對比建立詳盡的數(shù)據(jù)資源。這里要特別注意的是，必須深入對標(biāo)對象的生產(chǎn)服務(wù)一線，獲得其一手資料；同時注重流程和操作細(xì)節(jié)，尤其是關(guān)鍵性細(xì)節(jié)，從流程角度弄清“是什么”“為什么”“怎么干”。

　　確定對標(biāo)指標(biāo)。這是對標(biāo)管理工作的關(guān)鍵一步，也是最難的一步，它將復(fù)雜的信息轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碇笜?biāo)，如人、方法、流程、關(guān)鍵步驟、高效協(xié)作、具體標(biāo)準(zhǔn)或優(yōu)秀的管理模式等。企業(yè)可以使用平衡計(jì)分卡建立對標(biāo)管理指標(biāo)，這是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。其他可參考前文內(nèi)容。

　　確定差距，分析原因。所謂差距就是目前本企業(yè)指標(biāo)與對標(biāo)對象指標(biāo)間的差距，所謂原因就是對標(biāo)對象產(chǎn)生優(yōu)異指標(biāo)的過程和條件。確定差距后，最重要的還是要分析其產(chǎn)生的原因和條件，并最終形成“對標(biāo)分析報告”。絕不可以僅將注意力集中于數(shù)據(jù)層面。

　　怎么改：

　　對標(biāo)后的企業(yè)內(nèi)部變革是一項(xiàng)艱巨而重要的工作。企業(yè)通過標(biāo)桿對比借鑒行業(yè)最佳操作典范，創(chuàng)建屬于本企業(yè)的最佳實(shí)踐，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略并打造持續(xù)性競爭優(yōu)勢，從而趕超對標(biāo)對象。

　　首先，要制訂實(shí)施方案。根據(jù)“對標(biāo)管理方案”和“對標(biāo)分析報告”，制訂詳細(xì)的“對標(biāo)變革實(shí)施方案”，內(nèi)容要包含變革措施、職責(zé)分工、指標(biāo)分解、預(yù)算、資源需求、推進(jìn)計(jì)劃、過程把控計(jì)劃、項(xiàng)目評估計(jì)劃、項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃等。

　　對標(biāo)變革實(shí)施方案有3種類型，分別是全面變革、局部變革和差異化變革。全面變革即從戰(zhàn)略、運(yùn)營和支持3個層面全面復(fù)制對標(biāo)企業(yè)的組織架構(gòu)、流程、制度、工具、方法等。該類型適合于對標(biāo)企業(yè)和本企業(yè)的業(yè)務(wù)相似度大于80%的情況，從而能夠有即插即用的效果，節(jié)省資源，提高變革實(shí)施的效率。局部變革即從某幾個方面，比如流程、制度等方面進(jìn)行復(fù)制。該類型適合于相對成熟的企業(yè)，通過改革部分經(jīng)營管理內(nèi)容即可實(shí)現(xiàn)提升。差異化變革即充分對比對標(biāo)企業(yè)和本企業(yè)的各個方面，然后將對標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營管理模式吸收、整合為更適合于本企業(yè)的模式，該類型適合于大部分企業(yè)。

　　其次，根據(jù)“對標(biāo)變革實(shí)施方案”落實(shí)改進(jìn)措施，并進(jìn)行評估提高。這是實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管理落地、完成企業(yè)改進(jìn)最有決定意義、最有價值的一步，也是最終實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管理目標(biāo)的關(guān)鍵。在實(shí)施中，企業(yè)要根據(jù)自身資源情況，使用PDCA（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理）工具，對變革目標(biāo)進(jìn)行時時檢查、審視和優(yōu)化，以不斷提升實(shí)施效果，并為下輪改進(jìn)打下基礎(chǔ)。

　　最后，要校標(biāo)再對，不斷超越。對標(biāo)管理是不斷與行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)和競爭對手比較實(shí)力、衡量差距，并進(jìn)行內(nèi)部提升、不斷優(yōu)化的過程。其一，不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、學(xué)習(xí)、實(shí)施、提升，并不斷超越自己的競爭目標(biāo)；其二，企業(yè)內(nèi)部通過持續(xù)的橫向?qū)Ρ?、崗位?chuàng)新、合理化建議、現(xiàn)場觀察、深度思考、深度交流等，群策群力實(shí)現(xiàn)自我完善、自我優(yōu)化。如果企業(yè)只重對比，而不注重持續(xù)的校標(biāo)和再對標(biāo)管理，沒有將對標(biāo)后的措施落實(shí)到流程優(yōu)化與組織變革上，沒有形成完整的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)，就完全失去了對標(biāo)的意義，也達(dá)不到對標(biāo)的目的。

　　通過不斷的對標(biāo)、提升、再對標(biāo)、再提升的循環(huán)優(yōu)化過程，最終可以計(jì)算出企業(yè)的發(fā)展速度指標(biāo)，并以此指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部縱向?qū)Ρ龋ㄅc過去）與外部橫向?qū)Ρ龋ㄅc對標(biāo)對象）。在內(nèi)部，發(fā)展速度優(yōu)于過去，說明企業(yè)提升了；反之，企業(yè)對標(biāo)效果不好。在外部，發(fā)展速度優(yōu)于對標(biāo)對象，說明雙方差距在縮小；反之，差距會進(jìn)一步拉大。發(fā)展速度優(yōu)于潛在的競爭對手，他們則很難成為競爭對手；反之，他們就會在未來成為“攪局者”或者“勁敵”。

　　對標(biāo)工作是企業(yè)需要長期堅(jiān)持的一項(xiàng)管理措施，絕不可急于求成，也不能指望“立桿見影”，必須堅(jiān)持循序漸進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化，在逐步提升中讓企業(yè)成為行業(yè)佼佼者。