往事不堪回首！三年疫情對中國文旅產業的負面影響，依然歷歷在目。如果要評估這種負面影響對文旅產業的慘烈程度，住宿餐飲業或許首當其沖。
作為央企所屬的老字號酒店，成都攀鋼大酒店有限責任公司（簡稱“攀鋼大酒店”或“酒店”）的三年艱苦歲月，最能說明這一點。三年中，攀鋼大酒店客源銳減、成本上升、收入下滑，一度掙扎在生死存亡的窘迫境地。然而，作為鞍鋼集團攀鋼在新一線城市、西南中心城市的“窗口”單位，攀鋼大酒店全體干部職工并沒有安之若命、怨天尤人，而是秉承“艱苦奮斗、勇攀高峰”的精氣神和正能量，以危為機、逆境抗爭，破釜沉舟、革故鼎新，搶先抓早、順勢而為，硬是闖出了一條絕處逢生的“逆襲之路”。
深陷困境 逆境求生
不經歷風雨，怎么見彩虹？
2020年1月23日，湖北省武漢市封城。隨后，全國各地也陸續實施防疫措施，限制人員流動和聚集。
這對于以住宿、餐飲和會議為主要收入來源的攀鋼大酒店來說，無疑是一個沉重的打擊。原本預訂了2020年春節期間客房和餐飲的客戶紛紛取消訂單，酒店的出租率和營業額呈斷崖式下降。同時，為了保障客人和員工的健康安全，攀鋼大酒店不計成本地采取消毒、測溫、房間配餐等嚴格的防疫措施，成本收入比大幅攀升。
“從2020年初到2021年上半年， 我們每個月都在虧錢，那段時間真是太難了！我們一天接待幾個客人，有時候甚至一整天都沒有一個客人入住，我們只能盡量節約開支，壓縮運營成本，但還是眼睜睜看著虧損的金額越來越大。”
實際情況是，2020年春節以后，隨著疫情的反復和防疫措施的收緊、加嚴，酒店面臨的形勢越來越嚴峻，經營越來越困難。首先，隨著市場競爭的日趨激烈，一批批經營不善的酒店歇業、關門或倒閉，一批批新酒店又相繼開業、停業、關門、倒閉，導致本來就十分有限的客源，紛紛流向那些裝飾好、服務優、價格低的新酒店。而攀鋼大酒店作為一家老牌酒店，雖然有著良好的口碑和服務，但是在硬件設施、產品創新、營銷策略等方面卻存在著不少短板和弱項。“我們的客房風格，過于傳統、沉穩，沒有個性；我們的餐飲水平一般，特色不顯著，沒有吸引客人眼球和味蕾的菜品；我們的網絡推廣，謹小慎微，也不夠活躍，我們很難與那些新酒店競爭。”酒店市場總監談到這里，總是感慨良多。回憶起那段時光，酒店市場總監依然心有余悸，“為了度過難關，酒店不得不采取一些措施來緩解壓力，比如調整員工上班時間，暫停部分設施和服務的運營等”。
酒店總經理事后分析道：“疫情反復的頭一兩年，對比同行業一流酒店，我們的組織結構，比單純市場運營酒店要復雜得多，管理制度也沒有他們健全、靈活，員工年齡結構偏大，存在機構臃腫、效率低下、激勵不足等一些深層次的問題。如果繼續按照原有的模式運行，酒店會輸得很慘，因此，攀鋼大酒店全體干部職工必須痛定思痛，通過自我革命，打通酒店可持續發展的任督二脈，保生存、求發展。”
革故鼎新 重塑活力
通則不痛，痛則不通！
在上級公司的指導和支持下，2021年和2022年，為進一步適應市場競爭，打造特色品牌，提升綜合實力，提升經營業績，攀鋼大酒店主動作為，苦練內功，陸續啟動硬件升級工程、管理革新工程。
首先，提升設施水平，增加產品吸引力。針對客房裝修陳舊、餐廳無獨立包間和會議室配備不足的情況，酒店充分利用疫情期間人員配備足、客人相對較少的機會，投入大量資金和人力，對酒店的客房、餐廳、會議室、健身房等設施進行了全面升級和改造。這些升級和改造不僅包括了設備的更新換代，還包括了設計的優化美化，以及功能的拓展和豐富。 例如，客房方面，設置了經濟型、舒適型、豪華型、套房型等多種類型，增加了客房的差異化和特色化；餐廳方面，除增加4個獨立包間外，還將閑置鄰街門面改造成以快餐為主的“攀西小館”，打造提供攀枝花、西昌地區特色菜品的“攀西食舫”，引進專業化廚師團隊擔任主廚，提升菜品的品質和定位；將原來閑置的16樓進行升級改造，并劃分為會議室、座談室、茶室、酒廊等多個區域，豐富了會議室的綜合功能。與此同時，在酒店增設健身房，配備跑步機、動感單車、多功能力量訓練器、啞鈴等設備。通過這些硬件升級，攀鋼大酒店的硬實力、軟實力大幅提升——不僅能夠為客戶提供更加舒適和優質的住宿和餐飲服務，還能夠為客戶提供更加多樣的會議和娛樂服務；不僅能夠吸引更多的新客戶，也能夠更好地留住老客戶。
其次，深化內部改革，提升管理水平。2022年下半年起，攀鋼大酒店克服重重困難，持續深入推進三項制度改革，進一步優化管理模式，激發隊伍活力。其一，調整組織結構，以精簡層級，瘦身健體。酒店對原有的組織結構進行了全面調整，將設備安保部與綜合部合并為新的綜合部，統一負責后勤保障工作；將前臺、接待部、餐飲部、客房部合并為新的運營部，負責酒店所有接待、營銷和運行工作。通過此舉，科級干部減少42%，員工減少11%。其二，改革績效考核與薪酬分配制度，以激發員工的積極性、主動性和創造性。根據不同的崗位和職級，酒店重新制定了一套量化和細化的考核指標體系，這些指標包括營業額、利潤、客戶滿意度、員工滿意度、成本控制等多個方面。以餐飲部“攀西小館”為突破口，將員工收入和業績有效綁定，實行工資與效益“硬性掛鉤”，較好地體現了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的分配原則。隨后，酒店又按照市場通行慣例、市場平均水平，進一步優化客房服務計件辦法，增強了客房績效與薪酬的公平性、競爭力。以上這一系列舉措，讓“攀西小館”和客房系統的每個員工都能夠根據自己的收入和獎懲情況，進行自我激勵和自我約束，從而實現個人和組織共贏，較好地激發了團隊活力。
搶先抓早 順勢而為
運籌帷幄，方能決勝千里。
2022年5月，攀鋼大酒店根據上級公司的發展戰略，提出建設“四力酒店”的工作思路（即定力、活力、實力、合力）。在這一思路的指導下，經過艱苦奮斗、不懈努力，攀鋼大酒店終于撥云見日，迎來柳暗花明的新階段——2023年初，隨著疫情防控政策的深度調整，各級政府促進文旅消費的一系列政策也陸續出臺，成都市的文旅市場開始逐步復蘇，酒店客源逐漸回升；劫后余生、愈挫越勇的攀鋼大酒店緊緊抓住這一市場機遇，全力拓展外部市場，推進全員營銷，強化品牌建設等，實現了業績的反轉，創造史上最好業績。
首先，全力拓展外部市場。運營部主動謀劃，定期召開市場分析會，確定每月市場營銷重點策略，根據市場情況加大營銷策略調整，指派專人負責網絡訂單的銷售、跟蹤和反饋，美團網絡評級從最初的3.8分上升至現在的4.8分，其他網絡平臺的評分也水漲船高。同時，在線下鉚足干勁尋找多方客源，在提高“原協議客戶”轉變率的基礎上，努力拓展新協議客戶，客戶數量和質量明顯改善。此處可以有一組轉變率提升的數據對比。同時是否在重點市場的突破，比如旅行社、比如培訓、比如會議等，策劃各類“組合拳”，為拓展外部市場創造條件。
其次，大力開展全員營銷。為抓住市場回暖的契機，酒店采取全員營銷策略，借以擴大酒店的知名度。一方面，以綜合部牽頭，成立跨部門的“攀鋼大酒店新媒體工作室”，生產用于新媒體擴散、種草的“官方短視頻”，并在酒店的官方公眾號上發布；另一方面，發動每個員工爭當酒店營銷員，鼓勵和引導員工利用微信、朋友圈、抖音等自媒體發布宣傳酒店客房、菜品、服務和環境的“官方短視頻”，打造飽和式宣傳陣地；同時，鼓勵每位員工充分挖掘自身人脈，講好酒店故事，吸引和培育潛在客戶。上述舉措，較好地維護了既有市場份額，有效地拓展了新份額。
第三，不斷強化品牌建設。在2023年初召開的職代會和2023年6月召開的黨員大會上，打造“四力酒店”工作思路逐步深入人心。酒店不僅明確了打造“央企（鞍鋼）一流商務酒店”的奮斗目標，確立了“熱情周到、務實高效”的服務理念，還設立了打造知名酒店（攀鋼大酒店）、網紅餐廳（攀西食舫、攀西小館）的具體目標。通過上述思路、定位、目標和舉措的落地落實，“攀鋼大酒店”的品牌知名度和美譽度顯著提升。
奮斗創造幸福，付出終有回報。今年上半年，攀鋼大酒店終于甩掉了“連年虧損（持平不虧）”的帽子，實現了經營業績和發展質量的“雙提升”，創造了酒店成立30多年來的最好業績——今年前六月，客房出租率大幅提升，比2019年同期提高25%，經營收入比2019年同期提高32%；尤其在第31屆大學生夏季運動會開幕之際的7月份，酒店客房常常出現“一房難求”的滿房狀態，綜合出租率屢創新高。
面對企業經營業績的大幅攀升，攀鋼大酒店全體干部職工信心百倍、斗志昂揚，紛紛表示要“進一步開放思維，進一步拓展視野”，“錨定2023年全年奮斗目標，快馬加鞭，開拓創新，持續提升酒店經營水平和發展質量”，“為員工、為企業、為社會提供或創造更多機會、更高價值和更好服務”。
（供稿：張玉群）
