3月4日，中國寶武鋼鐵集團有限公司（下稱中國寶武）對外宣布，公司去年粗鋼產量達9522萬噸，超過了安賽樂米塔爾的8980萬噸，成為全球產量最大的鋼鐵生產商。

　　這是中國鋼鐵企業首次問鼎全球產量第一的寶座。

　　同天，中國寶武黨委書記、董事長陳德榮接受了包括界面新聞在內的媒體專訪，回答關于疫情防控、復工復產和企業發展戰略等方面的問題。以下為訪談實錄，有所刪節。

　　記者：此次新冠肺炎疫情對于中國寶武的影響主要有哪些？ 

　　陳德榮：這個問題要分即期和長遠影響兩方面。

　　疫情對鋼鐵行業的最大影響首先是物流，因為鋼鐵是一個重物流的行業。經過前期一段時間的協調，現在整體的物流形勢越來越好，對我們的生產已經沒有太大影響。

　　接下來碰到的問題是庫存。鋼鐵和所有的制造、建設行業緊密相關，比如汽車、船舶和建筑。雖然很多下游企業已經復工了，但產能利用率還比較低，導致大量鋼鐵產品即便有訂單，發貨也非常困難。所以現在我們的庫存處在歷史最高位。

　　最近這一周，我們基本上可以實現產品生產和出庫的平衡，但估計需要兩個月，才能消化鋼鐵產品庫存，實現正常的庫存水平。

　　在各方面支持下，目前我們的整體生產運營保持了比較良好的勢頭。按照法人單位數來統計，寶武的復工率大概在92%，按照產能利用率統計，目前大概是94%。

　　從長遠來看，我們認為，疫情對今年鋼鐵的整體消費量影響不大，能夠保持平穩發展態勢。

　　記者：一些鋼鐵企業由于各種因素在考慮減產，但是您提到中國寶武的產能利用率仍然較高，這是為什么？ 

　　陳德榮：疫情對包括鋼鐵在內的制造業肯定是有影響，但對不同企業的影響程度并不一樣。因為產品結構不同，地理區位不同，抗擊打能力也不同。同時也和采取的措施有關，所以每家企業的表現不一樣。

　　在這次疫情中，我們十個鋼鐵生產基地所帶來的協同效應，是優勢之一。

　　以物流為例，原來只有一個鋼鐵基地時，物流很容易受到阻礙，但多基地協同后，情況就不一樣了。比如武鋼有限在武漢生產的產品想運到上海，其他碼頭可能都不行，但寶鋼股份（600019.SH）的碼頭可以接收。

　　如果說這次疫情是冬天，可能我們為過冬做的準備更充分一些，抵抗力也更強一點。

　　記者：中國寶武在湖北特別是武漢生產基地的復工復產情況如何？ 

　　陳德榮：中國寶武有四分之一的員工在湖北地區，所以這次的抗疫工作壓力較大。在武漢和湖北的其他地區，我們并不存在復工復產問題，因為生產沒有停過。一直以來，我們都是兩手抓，一方面抗疫防疫，一方面正常生產。

　　最近，我給中國寶武在當地的公司提出了要求，現在最困難的時期已經過去，但更不能松勁，要更嚴格地做好防疫工作。同時，還要不講條件、不計成本地為武漢市的抗疫工作提供支持。

　　記者：中國寶武去年粗鋼產量超過安賽樂米塔爾成為世界第一。您對此是如何看的？ 

　　陳德榮：我覺得這不是一個很特別的事情。中國的鋼鐵產能占全球一半，在這樣大的體量下，以中國寶武為代表的中國鋼鐵企業，能夠在總量方面名列全球前茅，是很自然的。

　　我們達到規模第一后，其實壓力更大了，也更加驅使我們做強做優，和行業的龍頭地位相稱。否則的話，就是大而不強，大而不優。

　　作為規模世界第一的鋼鐵企業，中國寶武怎樣才能成為世界一流企業？辦法就是對標找差。

　　我們最近在設計一個指標體系，除規模以外，也包括營收利潤率、凈資產回報率、研發投入、負債率等等。

　　這個體系確定以后，我們要分析中國寶武和世界一流企業還有哪些差距，形成這些差距的原因是什么，提高措施是什么，任務如何分解落地。

　　我們期望在規模達到世界第一后，中國寶武的效益和科技也能夠成為世界第一。

　　記者：中國寶武去年的粗鋼產量統計中，是否也包括了重慶鋼鐵的產量？ 

　　陳德榮：中國寶武已經實施了對重慶鋼鐵的實質管理，所以根據國家有關統計規則，產量統計是實施并表的。另外，今年會實現財務并表。

　　所以，中國寶武去年的9522萬噸粗鋼產量中，包括了重慶鋼鐵的600多萬噸產量。 　　

　　記者：過去幾年，公司一共經歷了三次大型的兼并重組，包括寶武合并，重組馬鋼以及對重慶鋼鐵實施實質管理，您如何看待這三次兼并重組對于寶武乃至中國鋼鐵行業的意義？ 

　　陳德榮：中國鋼鐵提高集中度的必由之路，一定是聯合重組。中國鋼鐵產量雖然占到全球總產量一半以上，但由于工業化的時間相對較短，國內大量企業規模較小、分布較散、裝備較低，行業秩序比較亂。

　　這不僅僅是鋼鐵行業，中國制造業差不多都存在類似情況，因為發育的時間太短了。

　　所以中央提出了供給側結構性改革，其中要求去過剩產能。去產能工作排第一位的就是鋼鐵。同時，也要求推進聯合重組，提高產業集中度，來解決“低小散亂”的問題。

　　寶鋼和武鋼的聯合重組是全國供給側改革的示范。國家鼓勵，雙方也有這樣的條件，所以寶武實施了聯合重組。在這之后，應該更多采用市場化的方式來推進。

　　去年，我們重組了馬鋼集團，還實施對重慶鋼鐵的實質管理。這些都是基于我們對供給側結構性改革以及鋼鐵行業的理解，做出的市場化發展行為。

　　發展有很多種路徑和方法，在現階段，最合理、最經濟也是最快速有效的方式，就是聯合重組并購。這也是市場經濟發達國家企業成長的普遍規律。

　　在這樣的大背景下，中國寶武抓住了機遇。我們有這方面的需求，別的企業也有這樣的需求，重組帶來雙方的共贏。

　　經過這幾年，中國寶武在重組方面做到目前的程度，我們感覺這條路應該是正確的，我們也因此提升了競爭力。

　　最明顯的是，我們的規模做到了世界最大，利潤也是最高的。這個還是第一步，也是最表面的。

　　基于這樣的聯合重組，我們接下來要實現專業化整合，大幅提高我們的資源配置效率。

　　過去只有一個鋼廠時，輔助的工序再整合也沒有效率。現在把10個乃至20個鋼廠的多元化配套業務進行專業化整合，它本身就可以成為一個巨大的產業。

　　記者：按照公司此前計劃，到2025年將實現1億噸的鋼鐵產能，也就是“億噸寶武”，現在這個目標即將提前實現。寶武是否還有進一步提高市場規模的打算？ 

　　陳德榮：企業不能夠停止成長，一個企業一旦停止了發展，一定會滅亡。你說1億噸大不大，我覺得是很大。但就鋼鐵這個行業來說，也不算大吧？

　　全球有20億噸鋼鐵產能，中國寶武的1億噸產能，僅占到全球市場的5%。一個真正成熟的行業，頭部企業的市場占有率最起碼要達到百分之十幾，甚至二十幾。

　　雖然鋼鐵行業是一個古老的行業，但整個行業的市場結構遠沒有成熟，所以寶武的機會還很大。

　　記者：您如何評價中國寶武目前實施的多元化戰略？ 

　　陳德榮：對于一個大型企業集團而言，多元化是發展的必然，但多元化也要有一個度。無序的多元化，資源不聚焦的多元化，一定會影響企業的競爭力。

　　國資委對央企也有非常明確的要求，就是要堅守主責主業。所以中國寶武的多元化是以鋼鐵產業為基礎，相關多元的生態圈協同發展。

　　我們的多元產業包括新材料、智慧服務、資源環境、產業園區和產業金融五個板塊，加上鋼鐵為基礎，就是“一基五元”。這五個產業滋生于鋼鐵，同時又能與鋼鐵主業協同發展，是一個有機的整體。

　　我經常舉一個例子，中國寶武的“一基五元”就像人的手。鋼鐵為“基”就是手掌，“五元”是五個手指，每個部分都不可或缺。

　　在這次新冠肺炎疫情期間，多元化對我們鋼鐵主業的保供保產起到了非常好的作用，發揮了很強的協同能力。

　　下一步，我們在多元化領域還要進一步梳理，重點扶持相關產業，比如智慧制造、智慧服務。

　　記者：在國際化方面，中國寶武近期有哪些打算？ 

　　陳德榮：當一個大企業發展到一定階段，國際化也是必然的商業邏輯。只有在全球市場布局，才能提升資源配置效率和競爭力。所以，國際化是中國寶武今后發展的一個必然。

　　過去這些年，我們的采購和銷售一直是國際化的，但我們的制造端在國際化方面仍比較薄弱。

　　今年，我們正在做一些大的尋源和推進工作，尋求在國外布局長流程和全流程鋼鐵制造基地。國際化的風險也很大，所以我們是既積極又穩妥地推進這項工作。

　　我們主要考慮兩個潛在區域，一個是歐美這樣的市場經濟成熟地區。隨著產業結構調整，這些國家鋼鐵行業的競爭力不如中國。到歐美去，我們可以充分發揮在裝備、技術、人才和產品方面的優勢。

　　第二個是“一帶一路”沿線。在印度洋沿岸“一帶一路”沿線，有著遠比中國人口規模更龐大的待發展區域。如果按照今天中國人均鋼產量700公斤計算，如果這一區域未來發展起來，它的鋼鐵市場會有非常巨大的空間。

　　（莊鍵）