本報通訊員 陳偉 廖云環(huán)
今年前3個季度，鞍鋼集團攀鋼西昌鋼釩公司實現(xiàn)利潤20.5億元，提前實現(xiàn)年度目標(biāo)，較去年整年增利8.37倍；實現(xiàn)營業(yè)收入186.19億元，較去年整年增長6.09%；銷售利潤率11.01%，較去年整年增長9.76%。
這份亮眼成績單的背后，是西昌鋼釩緊緊抓住國企三項制度改革牛鼻子，出新招、使硬招、用巧招、亮實招，使得企業(yè)活力日益增強，效率效益持續(xù)提高，高質(zhì)量發(fā)展新鞍鋼建設(shè)不斷取得突破。
牽牛鼻，出新招，改革推進成體系
“相比較而言，新一輪三項制度改革對管理人員的聘用更加體現(xiàn)了高素質(zhì)、專業(yè)化、年輕化的導(dǎo)向，用工制度的改革更加體現(xiàn)了效率優(yōu)先、公平公正的要求，分配制度的改革更加強化市場的作用，突出了效益影響。”該公司人力資源部負責(zé)人表示。
為做好此輪改革工作，該公司抓住三項制度改革的牛鼻子。在對標(biāo)鞍鋼集團先進改革單位和鞍鋼集團、攀鋼要求的基礎(chǔ)上，該公司結(jié)合自身實際策劃制定改革方案，著力突破制約“四能”（機構(gòu)能增能減、干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低）機制的重點、難點、堵點問題，經(jīng)過多輪調(diào)研、訪談，構(gòu)建起了“1+N+α”三項制度改革新模式。“1”即是以《深化三項制度改革實施方案》為總綱領(lǐng)，“N”即是圍繞實施方案出臺一系列配套文件制度，“α”則是根據(jù)各所屬單位具體情況和業(yè)務(wù)特點，有針對性地制訂實施“一廠一特色”改革行動舉措，為順利推進改革、切實將改革做深做實做到基層單位提供了堅強的體系保障。
變思維，用巧招，管理更快更高效
“板材，現(xiàn)在高爐煤氣減少，注意排產(chǎn)！”10月26日，該公司智慧管控中心的能源動力分公司調(diào)度員王小龍看到大屏顯示煉鐵廠高爐煤氣減少的報警后，立即打電話給板材廠生產(chǎn)技術(shù)室。
傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織、管理、溝通模式較難滿足高質(zhì)量發(fā)展的需要，因而快速改變思維，充分利用信息化、數(shù)字化、智能化與工藝技術(shù)跨界融合的巧招、高招，打造高效生產(chǎn)、高質(zhì)量發(fā)展的新動力便成為必然。在三項制度改革過程中，該公司以“壓縮管理層級、提高管理效率”為出發(fā)點，取消各廠、中心二級調(diào)度，成立智慧管控中心，并按照6+1（生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、能源、物流+財務(wù)）的原則，將公司所有運行信息全都集中到智慧管控中心系統(tǒng)中，實現(xiàn)實時監(jiān)控、實時預(yù)警，公司管控指令直達現(xiàn)場作業(yè)機臺，大幅提高了管控效能。
“以前遇到高爐煤氣減少，高爐要先通知到管控中心，再由管控中心通知板材廠、能源動力中心及其他相關(guān)單位。現(xiàn)在，調(diào)度員根據(jù)報警信息直接通知板材廠，根據(jù)生產(chǎn)實際情況優(yōu)化調(diào)整排產(chǎn)，溝通更快，效率更高，機組調(diào)整更及時，實現(xiàn)了公司生產(chǎn)運營更加高效、均衡、穩(wěn)定。同時，所有工序的成本也一目了然，更有利于成本控制。”該公司制造部智慧管控中心調(diào)度員陳嵩介紹說。
在檢修領(lǐng)域，智能化、智慧化為三項制度改革帶來的好處也一樣不遜色。比如維修中心借助“智能化+檢維修”信息化平臺系統(tǒng)及移動終端，以掃碼功能為切入點，檢修物資時（含工器具）能夠準(zhǔn)確查詢?nèi)霂臁⒊鰩旒皵?shù)據(jù)統(tǒng)計分析，賬物100%對應(yīng)。此外，機臺及所處環(huán)境的安全、環(huán)保、隱患，歷史上發(fā)生的各類事故也一查便知，安全作業(yè)條件100%掌控。
用賽馬，使硬招，干部上下憑業(yè)績
“這次公開競聘，給一線員工的快速成長搭建了平臺，讓我們一線職工看到了新的希望，有了新的奔頭。”8月3日，該公司運行保障中心分析檢測作業(yè)區(qū)朱文軍技能大師工作室領(lǐng)辦人、倒班作業(yè)長朱文軍在公開競聘中激動地說。
在三項制度改革中，該公司充分發(fā)揮賽馬機制，在選人用人上變伯樂相馬為賽場賽馬，充分授權(quán)放權(quán)，激發(fā)基層活力。此外，該公司對各單位自管的一、二級經(jīng)理的任職年限、學(xué)歷等任職條件也不再做統(tǒng)一規(guī)定，由各單位根據(jù)工作需要及本單位現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)進行適當(dāng)調(diào)整；明確領(lǐng)導(dǎo)人員、專業(yè)職能序列、技術(shù)序列、點檢序列人員之間交流和晉升的對應(yīng)關(guān)系，打通交流、晉升渠道。
今年初以來，該公司公開選聘了16名首席工程師，其中有6名原來從事的是一級經(jīng)理管理崗位，另有1名原來是從事主任工程師崗位。該公司還從工程技術(shù)人員中選拔了2名副作業(yè)長、4名專業(yè)職能序列人員。
能上，體現(xiàn)了“人崗匹配”“職得其人，才得其用”；能下，是一種活力機制，更是一種淘汰機制。對那些沒有大過、沒有嚴(yán)重違紀(jì)違法行為，但在其位不謀其政、能力素質(zhì)不勝任、契約化責(zé)任履行不力的干部，搬掉“鐵交椅”降薪離職，是該公司解決干部能下問題的重中之重。今年初以來，該公司已有15人退出管理崗位，占原管理崗位總?cè)藬?shù)的12.71%。對2名契約化經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)完成率低于80%的廠領(lǐng)導(dǎo)進行了為期3個月的離崗研修，其間停發(fā)全部績效工資。
激活力，亮實招，績效改革現(xiàn)成效
“楊師傅，聽說你又取得了一個新證，中心獎勵了你800元，趕緊請客吃飯。”“你別光想著吃，要好好學(xué)一門技術(shù)，多干幾個工種，才是增收的最好途徑。”這是該公司維修中心煉鋼作業(yè)區(qū)楊正奎與同事的對話。在該公司的維修中心，薪酬分配向崗位價值大、工作績效高、工種兼得多的優(yōu)秀員工傾斜，讓有為者得到了實惠。
該維修中心人員精簡、任務(wù)繁重，改革前人力資源壓力較大。后來在三項制度改革中，該中心通過“兼工種培訓(xùn)”“跨區(qū)域作業(yè)”“全工時績效”等方式，既解決了人員緊張問題，又滿足了員工對職業(yè)發(fā)展的需求，同時還打通了收入“能增”的通道，公司、員工雙獲益。
據(jù)悉，為激勵員工主動加強“一專多能”學(xué)習(xí)，該維修中心還專門制定了兼工種取證獎勵考核辦法。新取證合格者給予一次性獎勵800元，有兼工種操作證但沒有從事該項工作者，不享受兼工種津貼。截至目前，該維修中心已有65%以上的職工具備了2個或2個以上工種作業(yè)證，大幅提升了檢維修業(yè)務(wù)承攬能力。
困難倒逼改革。和維修中心一樣，該公司運行保障中心分析檢測作業(yè)區(qū)為讓職工深刻體會到工資是掙出來的，從根本上相信改革、支持改革，率先在化驗班試點推行計件積分工資制。根據(jù)檢測項目的勞動強度、技術(shù)含量、風(fēng)險程度，由班組職工全體表決確定檢測項目計件績效分值。如合金成分檢測，錳元素化驗步驟簡單、技術(shù)含量偏低，分值就相對較低些，硅、磷等元素化驗步驟繁瑣、技術(shù)含量偏高，分值就相對高些。如果當(dāng)班生產(chǎn)量大，檢測工作量大，職工獲得的獎金積分也相對較高。同時，該作業(yè)區(qū)還設(shè)立了“吃缺獎”，遇到班組職工休假，實行減人不減獎，誰干誰拿，鼓勵職工多學(xué)崗位技能、多干活、多創(chuàng)收。目前，多勞多得、技多多得、技高多得就是最大的公平已經(jīng)成為職工共識。
據(jù)悉，通過持續(xù)深化三項制度改革，該公司干部職工干事創(chuàng)業(yè)的激情得到釋放，各層級執(zhí)行力顯著提升。前3個季度，該公司實物勞動生產(chǎn)率同比提升11%，浮動工資差異系數(shù)達到1.16以上，超額完成了攀鋼下達的目標(biāo)任務(wù)。
《中國冶金報》（2021年11月16日 06版六版）
